Kiedy dłużnik jest niewypłacalny? Definicja, test 3 miesięcy i praktyczne przykłady

Spis treści

Potrzebujesz analizy swojej sytuacji?

Skonsultuj się bezpośrednio z Kancelarią Syndyka. Znajdziemy najlepsze wyjście z długów.

Pytanie „kiedy dłużnik jest niewypłacalny?” brzmi prosto, ale w praktyce ma trzy poziomy: (1) definicję ustawową, (2) dowody na tę definicję i (3) konsekwencje – zwłaszcza wtedy, gdy w tle jest już windykacja, komornik albo ryzyko odpowiedzialności zarządu.

Jeżeli jesteś już na etapie działań komorniczych i potrzebujesz zatrzymać eskalację, zacznij od tego: wstrzymanie egzekucji komorniczej.

W tym artykule pokazuję, jak rozpoznać niewypłacalność „na papierze”, jak ustalić jej datę oraz jak odróżnić niewypłacalność od chwilowego braku płynności czy spadku zysków. Materiał ma charakter informacyjny i nie stanowi porady prawnej w indywidualnej sprawie.

Najważniejsze wnioski w skrócie

W prawie upadłościowym niewypłacalność to przede wszystkim utrata zdolności do wykonywania wymagalnych zobowiązań pieniężnych (test płynności).
U przedsiębiorców i spółek dochodzi jeszcze drugi filtr: test bilansowy (zobowiązania przekraczają majątek przez dłuższy czas, a w spółkach kluczowa bywa też trwałość tego stanu).
„3 miesiące opóźnienia” to domniemanie, a nie magiczna granica: czasem niewypłacalność powstaje wcześniej, a czasem (rzadziej) da się wykazać, że opóźnienia nie oznaczały utraty zdolności płatniczej.
Kluczowe jest nie tylko „czy”, ale od kiedy – bo od daty niewypłacalności zależą terminy, strategia i ryzyka (np. dla zarządu).
Najczęstszy błąd w praktyce: mylenie straty z niewypłacalnością oraz „gaszenie” sytuacji wybiórczymi płatnościami bez planu i bez dokumentów.

Szybka diagnoza: 7 pytań, które w 15 minut ustawiają temat

Jeżeli chcesz szybko sprawdzić, czy mówimy już o niewypłacalności (a nie tylko o „gorszym okresie”), odpowiedz na pytania – najlepiej na podstawie dokumentów, nie pamięci:

1) Czy masz wymagalne zobowiązania pieniężne, których nie płacisz w terminie?
2) Czy opóźnienia są pojedynczym incydentem, czy narastają w kolejnych miesiącach?
3) Czy spłacasz długi wybiórczo (jednym płacisz, innym nie), bo nie starcza na wszystko?
4) Czy masz realne źródło pieniędzy, które pozwoli wrócić do terminowych płatności (nie „sprzedam coś kiedyś”, tylko konkret: kwota, termin, potwierdzony mechanizm)?
5) Czy zaległości dotyczą także zobowiązań „twardych” (ZUS/US, raty kredytu/leasingu, energia, czynsz)?
6) Czy utrzymujesz działalność kosztem rosnących zaległości (rolowanie terminów, ciągłe aneksy, „przepychanie” faktur)?
7) (Dla spółek) Czy w danych finansowych zobowiązania przewyższają majątek i sytuacja nie jest jednorazowa?

Jeżeli na 3–4 pytania odpowiedź brzmi „tak”, to bardzo często jesteś w punkcie, w którym dalsze działanie „na wyczucie” tylko podnosi koszty i ryzyka.

Co w praktyce najmocniej odróżnia niewypłacalność od „trudnego okresu”?

Żeby ocena była profesjonalna, musi opierać się na obserwowalnych danych, a nie na intuicji. W praktyce (i w świetle wniosków z literatury o prognozowaniu upadłości, gdzie wcześnie „wychodzi” problem płynności) zwykle przesądzają trzy rzeczy:

Powtarzalność: opóźnienia nie są jednorazowe, tylko wracają w kolejnych cyklach płatności (miesiąc po miesiącu).
Brak domykania zaległości: nawet gdy wpływy „wracają”, nie starcza na odrobienie zaległości i powrót do terminowości.
Wybiórczość płatności: dłużnik zaczyna „zarządzać ciszą” (spłaca najgłośniejszych), a nie „zarządzać płynnością” (wraca do regularnego wykonywania zobowiązań).

Przykład (krótki, ale typowy): firma przez 2 miesiące ma opóźnienia wobec 2 dostawców, po czym dostaje większy przelew i spłaca jednego w całości, a drugiemu płaci 10% „żeby nie wypowiedział umowy”. W kolejnym miesiącu sytuacja się powtarza. To często nie jest już „gorszy okres”, tylko utrwalony wzorzec utraty zdolności do wykonywania wymagalnych zobowiązań – zwłaszcza jeśli nie ma nadwyżki na trwałe domknięcie zaległości.

Co w praktyce oznacza „niewypłacalność dłużnika” – a czego nie oznacza

W języku potocznym „niewypłacalny” bywa każdy, kto ma długi. W prawie (i w sporach z wierzycielami) taka definicja nie działa. Dla oceny niewypłacalności liczy się przede wszystkim zachowanie płatnicze i zdolność do regulowania wymagalnych zobowiązań, a nie sama wysokość zadłużenia.

Niewypłacalność to nie to samo co:

1) Brak zysku / słabszy miesiąc. Firma może mieć stratę, ale nadal płacić zobowiązania w terminie (lub mieć zabezpieczone finansowanie).

2) Przejściowy brak płynności. Sezonowość, jednorazowa awaria, opóźnienie płatności od kontrahenta – to może „zrobić dziurę” w kasie, ale niewypłacalność powstaje dopiero, gdy dłużnik traci zdolność wykonywania wymagalnych płatności w sposób trwały albo co najmniej uporczywy.

3) Sama egzekucja komornicza. Komornik często jest skutkiem niewypłacalności, ale nie jest jej definicją. Można być niewypłacalnym jeszcze zanim pojawi się komornik – i odwrotnie: można mieć egzekucję z jednego tytułu, a jednocześnie obsługiwać pozostałe zobowiązania (to nie jest typowe, ale możliwe).

Z perspektywy analizy finansowej badania i klasyczne modele predykcji bankructwa (np. Altman, Ohlson) od dekad pokazują jedno: płynność i narastające przeterminowanie zobowiązań to zwykle wcześniejszy i bardziej wiarygodny sygnał kryzysu niż sam spadek rentowności. W prawie upadłościowym ta intuicja jest wbudowana w test płynności.

Kiedy dłużnik jest niewypłacalny według prawa (test płynności i test bilansowy)

Punktem odniesienia jest Prawo upadłościowe (w szczególności art. 11), które wprowadza dwa główne „filtry”:

test płynnościowy (dla każdego dłużnika),
test bilansowy (dla spółek i niektórych innych podmiotów).

Test płynnościowy: co w praktyce znaczy „utrata zdolności”

W sporach o niewypłacalność kluczowe jest słowo „zdolność”. To nie jest test „czy dzisiaj mam pieniądze”, tylko czy dłużnik ma obiektywną możliwość, żeby w sposób regularny wykonywać wymagalne zobowiązania.

W praktyce sądowej i wierzycielskiej najczęściej znaczenie mają trzy elementy jednocześnie:

skala i rozproszenie zaległości (ile zobowiązań jest przeterminowanych i u ilu wierzycieli),
czas trwania opóźnień (czy to tydzień/dwa, czy powtarzający się wzorzec),
mechanizm powrotu do płatności (czy istnieje realne finansowanie albo nadwyżka, a nie sama deklaracja).

Ekspercki skrót: test płynnościowy najczęściej „wychodzi” wtedy, gdy dłużnik przestaje płacić nie dlatego, że „nie zdążył”, tylko dlatego, że nie ma z czego – i ten stan nie jest jednorazowy.

Jakie dowody w praktyce najsilniej potwierdzają utratę zdolności płatniczej?

W postępowaniach i sporach nie wygrywa „opowieść”, tylko dowody. Najczęściej najwięcej ważą:

oś czasu wymagalności i płatności (zobowiązanie → data wymagalności → data zapłaty/brak zapłaty),
wyciągi bankowe pokazujące realne wpływy i wydatki (a nie deklaracje),
dowody eskalacji: wezwania, wypowiedzenia, blokady limitów, odmowy odroczeń,
dowody „ratunkowych” działań: rolowanie długu, pożyczki na spłatę pożyczek, sprzedaż aktywów „na przetrwanie”,
twarde zaległości publicznoprawne (jeśli występują) – bo zwykle są dobrze datowane i trudne do „ukrycia”.

To podejście jest spójne z tym, co od lat wynika z badań o predykcji bankructwa: modele Beaver (1966), Altman (1968) i Ohlson (1980) w różnych wariantach konsekwentnie premiują informacje o płynności, obciążeniu długiem i zdolności generowania gotówki, a nie samo „czy firma ma zysk w rachunku wyników”.

Uwaga praktyczna: „opóźnienie techniczne” vs. utrata zdolności

W sporach czasem pojawia się argument: „nie zapłaciłem, bo był błąd / zajęcie / chwilowa blokada”. Taka sytuacja może się zdarzyć, ale żeby broniła dłużnika, musi mieć cechy incydentu:

problem jest krótkotrwały i udokumentowany (np. błąd banku, blokada, jednorazowy przestój),
dłużnik ma realne środki, a po usunięciu przeszkody wraca do regularnych płatności,
nie ma wzorca narastania przeterminowania w kolejnych zobowiązaniach.

Jeżeli natomiast „przeszkoda techniczna” jest tylko nazwą dla braku pieniędzy, to dowody (historia rachunku i lista zaległości) zwykle szybko to pokażą.

Test bilansowy: kiedy wchodzi do gry i jak go czytać bez złudzeń

Test bilansowy dotyczy w szczególności spółek kapitałowych i ma jeden cel: wyłapać sytuację, w której podmiot formalnie działa, ale jego zobowiązania realnie przewyższają majątek, a stan nie jest chwilowy.

W praktyce warto pamiętać o dwóch zasadach, które chronią przed „optymizmem księgowym”:

liczy się trwałość stanu (co do zasady chodzi o perspektywę 24 miesięcy, więc to nie jest test „jednego słabego bilansu”),
liczy się jakość aktywów i kompletność zobowiązań (czy aktywa są realnie zbywalne i dostępne, a zobowiązania nie są „chowane” w aneksach, sporach i odroczeniach).

W praktyce ten test bywa mylący, bo „wartość firmy” w rozmowach biznesowych (marka, kontrakty, potencjał) nie zawsze przekłada się na majątek, który da się wykazać i spieniężyć. Dlatego w analizie:

opieraj się na danych finansowych i dowodach, a nie na „wycenie w głowie”,
patrz na trwałość stanu, nie na pojedynczy miesiąc,
nie pomijaj zobowiązań, które „jeszcze nie bolą”, ale są realne (np. zaległości rolowane aneksami).

Jak „odczarować” bilans: 6 pułapek, które najczęściej wypaczają ocenę

Poniżej lista problemów, które najczęściej w praktyce zniekształcają ocenę testu bilansowego:

1) Aktywa obciążone zabezpieczeniami. Majątek istnieje, ale jest „zajęty” przez zastaw/hipotekę/finansowanie i nie buduje swobody płatniczej.
2) Należności pozorne albo trudne. W bilansie są, ale kontrahent realnie nie płaci (a odzysk jest niepewny).
3) Zapasy bez realnej zbywalności. Wartość księgowa nie odpowiada temu, co da się szybko odzyskać gotówkowo.
4) Rolowanie zobowiązań zamiast spłaty. Aneksy przesuwają wymagalność, ale nie poprawiają zdolności do regularnego wykonywania zobowiązań.
5) Pomijanie ryzyk materializacji (spory, rezerwy, zobowiązania warunkowe). Sam spór nie przesądza, ale ignorowanie realnego ryzyka wypacza obraz.
6) Mylenie wartości przedsiębiorstwa z majątkiem na potrzeby testu. Potencjał biznesu jest ważny, ale dowodowo liczy się to, co da się wykazać i spieniężyć w realnym horyzoncie.

Przykład bilansowy: firma „ma majątek”, ale i tak jest pod ścianą

Uproszczony scenariusz (typowy dla sporów o to, czy „zobowiązania przewyższają majątek”):

aktywa w bilansie: 1 200 000 zł (w tym: 700 000 zł należności od kontrahentów, 300 000 zł zapasy, 200 000 zł środki trwałe),
zobowiązania: 1 350 000 zł (w tym: 900 000 zł wobec dostawców i banku, 450 000 zł pozostałe).

Na papierze wygląda to „prawie równo”. Ale gdy weryfikujesz jakość pozycji, wychodzą dwie rzeczy, które w praktyce często przesądzają:

1) Należności: część jest przeterminowana i trudna do odzyskania (a więc realna wartość jest niższa niż księgowa).
2) Zapasy: są wolnorotujące albo wymagają sprzedaży z dużym dyskontem, żeby szybko odzyskać gotówkę.

Wniosek praktyczny: test bilansowy i test płynnościowy często „spotykają się” w jednym punkcie – gdy firma formalnie ma aktywa, ale nie ma zdolności, aby zamienić je na gotówkę w czasie potrzebnym do wykonywania zobowiązań. Dlatego ocena ekspercka zawsze łączy bilans z realnym cashflow i harmonogramem wymagalności.

Tabela: dwa testy niewypłacalności – jak je rozumieć w praktyce

Element	Test płynnościowy (praktycznie)	Test bilansowy (praktycznie)
O co chodzi	Dłużnik nie reguluje wymagalnych zobowiązań pieniężnych i nie ma realnej zdolności, żeby wrócić do regularnych płatności	Zobowiązania przewyższają majątek i stan ten utrzymuje się dłużej (to nie „jeden miesiąc złego bilansu”)
Najczęstszy dowód	zestawienie przeterminowanych płatności + historia rachunków + korespondencja o zaległościach	bilans/księgi + zestawienie zobowiązań i aktywów + trwałość stanu
Typowy „błąd interpretacyjny”	„płacę jednemu wierzycielowi, więc nie jestem niewypłacalny”	„wartość firmy w przyszłości” mylona z majątkiem wykazywanym i dowodowym na dziś
Kiedy jest szczególnie ważny	gdy rosną opóźnienia i zaczyna się wybiórcze płacenie	gdy spółka „działa”, ale ma ujemne kapitały i narastający dług ukryty w terminach płatności

W praktyce: jeżeli ktoś pyta „kiedy firma jest niewypłacalna?”, a w tle są już opóźnienia płatnicze, niemal zawsze zaczynamy od testu płynności. Test bilansowy bywa kluczowy w spółkach, które jeszcze działają, ale „jedzą własny majątek” i finansują bieżączkę cudzymi pieniędzmi.

Domniemanie 3 miesięcy opóźnienia – co naprawdę znaczy

W obrocie bardzo często pada skrót myślowy: „jak są 3 miesiące zaległości, to jest niewypłacalność”. Ustawowo to jest domniemanie – czyli silny sygnał, który przesuwa ciężar argumentacji, ale nie wyłącza analizy faktów.

Co to domniemanie ułatwia?

Wierzycielowi i sądowi: nie trzeba udowadniać „psychologii kryzysu”, tylko widać twardy fakt: zobowiązania są wymagalne i nieopłacone przez istotny czas.
Dłużnikowi: to też punkt orientacyjny, kiedy przestaje mieć sens tłumaczenie „zaraz się poprawi” bez konkretnych dowodów finansowania i planu.

Czego domniemanie NIE robi?

Nie oznacza, że przy 2 miesiącach opóźnienia „na pewno nie ma niewypłacalności”. Jeżeli dłużnik nie ma realnych źródeł spłaty i skala przeterminowania rośnie, niewypłacalność w ujęciu płynnościowym może powstać wcześniej.
Nie oznacza, że 3 miesiące opóźnienia zawsze i automatycznie przesądzają sprawę. W wyjątkowych sytuacjach da się wykazać, że opóźnienie wynikało z obiektywnej technicznej przeszkody lub krótkotrwałego zatoru, a dłużnik w tym samym czasie miał realny, udokumentowany dostęp do środków i regulował zobowiązania w sposób zasadniczo stabilny.

W codziennej praktyce spornych spraw problemem nie jest to, czy „minęły 3 miesiące”, tylko to, czy ktoś umie wskazać: które zobowiązania były wymagalne, kiedy przestały być regulowane, jak narastało przeterminowanie oraz czy istniał realny plan wyjścia (a nie jedynie nadzieja).

Jak liczyć „3 miesiące” w praktyce dowodowej

Najczęściej liczy się od dnia wymagalności konkretnego zobowiązania (np. terminu płatności faktury, raty kredytu/leasingu). Jeżeli zaległości są „rozlane” po wielu płatnościach, to w analizie nie wybiera się jednej faktury „najstarszej”, tylko pokazuje się wzorzec: od kiedy i w jakiej skali dłużnik zaczął trwale wypadać z terminów.

To ważne również z powodu typowej pułapki: dłużnik płaci drobne zobowiązania, a nie płaci dużych – i intuicyjnie uważa, że „coś płaci, więc jest ok”. W testach niewypłacalności liczy się jednak to, czy dłużnik wykonuje wymagalne zobowiązania w sposób, który daje się utrzymać, a nie tylko „ucisza” część wierzycieli.

Jak ustalić, od kiedy dłużnik jest niewypłacalny (metoda „na dokumentach”)

To najbardziej „ekspercki” fragment tematu, bo data niewypłacalności nie jest hasłem – to wniosek z danych. W dobrze przygotowanej analizie da się ją obronić przed wierzycielem, biegłym, sądem i (w razie potrzeby) w rozmowie o odpowiedzialności.

Krok 1: rozpisz zobowiązania na oś czasu

Nie „łączna kwota długu”, tylko lista: wierzyciel → kwota → data wymagalności → data zapłaty (albo brak zapłaty). Dla spółek i JDG dołóż rozbicie na: ZUS/US, kredyty, leasingi, dostawców, wynagrodzenia, czynsze.

Krok 2: odróżnij długi sporne od bezspornych

W praktyce to robi różnicę: zaległość z faktury, której nikt nie kwestionuje, ma inną wagę dowodową niż roszczenie, które jest na etapie reklamacji/sporu i realnie jest dokumentowane po obu stronach.

Krok 3: sprawdź zachowanie płatnicze (czy płatności stały się wybiórcze)

Moment, w którym dłużnik zaczyna płacić „komuś, żeby się odczepił”, a komuś nie płaci wcale, jest często początkiem utraty zdolności płatniczej. Sama wybiórczość nie przesądza o niewypłacalności, ale w zestawieniu z narastającymi opóźnieniami bywa typowym sygnałem.

Krok 3a: znajdź „moment przełamania” (kiedy zaległości przestały się domykać)

W wielu sprawach data niewypłacalności nie jest „pierwszym dniem opóźnienia”, tylko momentem, gdy:

zaległości zaczynają się kumulować (narastają szybciej niż są spłacane),
dłużnik traci możliwość powrotu do terminowości bez nadzwyczajnego zdarzenia,
pojawia się stały mechanizm „gaszenia pożarów” (opłacanie wybranych zobowiązań kosztem innych).

Przykład (dla konsumenta): przez 2 miesiące dłużnik spóźnia się z jedną ratą, ale w kolejnym miesiącu dopłaca i wraca do terminowości. Potem traci źródło dochodu, zaczyna korzystać z limitów, a po 6 tygodniach przestaje płacić większość zobowiązań. „Moment przełamania” to zwykle nie pierwsze opóźnienie, tylko moment utraty realnej nadwyżki, który widać w budżecie i w historii rachunku.

Krok 4: zrób krótkoterminowy test płynności (13 tygodni)

To narzędzie jest proste, a w praktyce bardzo mocne dowodowo: tygodniowy cashflow (wpływy/wyjścia) pokazuje, czy dłużnik ma jakąkolwiek szansę wrócić do regularnych płatności bez „cudu finansowego”.

Mini‑tabela: jak wygląda sensowny 13‑tygodniowy cashflow

Tydzień	Wpływy	Koszty krytyczne (działalność/życie)	Raty i długi „twarde”	Saldo tygodnia	Saldo narastająco
1	12 000	9 000	4 500	-1 500	-1 500
2	8 000	9 200	4 500	-5 700	-7 200
3	18 000	9 100	4 500	4 400	-2 800

Jeżeli w scenariuszu „bazowym” saldo narastająco idzie w dół, a jedynym ratunkiem jest „kredyt na spłatę kredytu”, to masz dowód problemu płynnościowego – niezależnie od tego, czy formalnie minęły 3 miesiące.

Dlaczego akurat 13 tygodni? (perspektywa praktyki i badań)

W zarządzaniu kryzysowym i „turnaround” (ratowaniu firm) 13‑tygodniowy cashflow jest standardem nie dlatego, że brzmi ładnie, tylko dlatego, że:

obejmuje kilka cykli płatności (wynagrodzenia, ZUS/US, czynsz, raty, dostawcy),
wymusza przejście z „prognozy rocznej” (często życzeniowej) na operacyjne decyzje tygodniowe,
pozwala powiązać wymagalność zobowiązań z realnymi wpływami.

To narzędzie dobrze „kleją” też klasyczne wnioski z badań nad bankructwami: wczesne sygnały kryzysu są zwykle widoczne w przepływach pieniężnych i narastaniu przeterminowania, zanim sytuacja „ładnie” pokaże się w rocznych sprawozdaniach.

Krok 5: dla spółek dołóż test bilansowy

Jeżeli analizujesz spółkę, sama lista zaległości może nie wystarczyć. Potrzebujesz bilansu (lub przynajmniej rzetelnego zestawienia aktywów i zobowiązań) oraz odpowiedzi: czy przewaga zobowiązań nad majątkiem jest jednorazowa, czy trwa.

Krok 6: ustal datę roboczą i przygotuj „pakiet dowodowy”

W dobrze przygotowanym pakiecie zwykle znajdują się:

wyciągi bankowe (szczególnie okres narastania zaległości),
zestawienie przeterminowanych zobowiązań z datami wymagalności,
korespondencja: wezwania do zapłaty, wypowiedzenia umów, propozycje ugód,
dokumenty publicznoprawne (ZUS/US) – jeśli występują,
dla spółek: sprawozdania/księgi, bilans i zobowiązania pozabilansowe, jeśli są istotne.

Dodatkowy tip ekspercki: pokaż „zdolność do powrotu” w dwóch wariantach

W sporach praktycznie pomaga przygotowanie dwóch krótkich wariantów:

1) wariant bazowy (bez „cudów”): tylko realne, powtarzalne wpływy i koszty,
2) wariant ratunkowy (jeśli istnieje): z udokumentowanym zdarzeniem poprawiającym sytuację (kontrakt, dopłata wspólnika, sprzedaż aktywa z realnym terminem).

Jeżeli nawet wariant ratunkowy nie domyka płatności i nie pozwala wrócić do terminowości, to jest to bardzo mocny argument, że utrata zdolności ma charakter trwały/uporczywy, a nie incydentalny.

Dodatkowo (dla firm): zrób „aging” zobowiązań, bo to widzą wierzyciele i biegli

W praktyce bardzo pomaga proste zestawienie przeterminowania, które pokazuje, czy problem jest punktowy, czy systemowy:

Koszyk opóźnienia	Co to znaczy w praktyce	Jak to zwykle jest interpretowane
0–30 dni	pojedyncze opóźnienia operacyjne	często jeszcze „do opanowania” przy planie
31–60 dni	zaczyna się utrwalony zator	rośnie ryzyko wypowiedzeń i windykacji
61–90 dni	opóźnienia stają się poważne	wchodzą twardsze działania wierzycieli
90+ dni	przeterminowanie systemowe	bardzo często spełnione są przesłanki niewypłacalności

To nie jest księgowość „dla księgowości” – to narzędzie, które porządkuje rozmowę z wierzycielem i pozwala racjonalnie ustalić datę oraz skalę kryzysu.

Krok 7: sprawdź, czy nie mylisz „braku gotówki” z brakiem zdolności płatniczej

Jeśli dłużnik ma realnie dostępne finansowanie (linia, factoring, dopłata wspólnika udokumentowana i wykonana), to czasem pozwala utrzymać płynność mimo trudnego okresu. Jeśli tego nie ma, a narracja opiera się na „zaraz coś sprzedamy” – to nie jest zdolność płatnicza, tylko scenariusz.

Przykłady z praktyki (jak myśli ekspert przy ocenie niewypłacalności)

Poniższe scenariusze są uproszczone, ale pokazują logikę oceny.

Przykład 1: osoba fizyczna – „płacę tylko najmniejsze raty”

Dłużnik ma 6 zobowiązań (kredyt gotówkowy, karta, dwie pożyczki, rachunki, zadłużenie u operatora). Od 4 miesięcy płaci wyłącznie najmniejsze raty w dwóch pożyczkach, reszty nie reguluje. Dochód jest stały, ale po kosztach życia nie zostaje nadwyżka wystarczająca na powrót do regularnej obsługi całości.

Wniosek: to klasyczna utrata zdolności do wykonywania wymagalnych zobowiązań. Nawet gdy dłużnik „coś płaci”, test płynności w praktyce jest spełniony, bo nie ma realnego mechanizmu wyjścia bez dalszego zadłużania się.

Przykład 2: JDG – opóźnienia narastają w trzech kanałach

Jednoosobowa działalność ma sezonowe przychody. W „słabym kwartale” pojawiają się zaległości wobec dwóch dostawców i ZUS, a do tego zaczyna się opóźnianie rat leasingu. W kolejnym miesiącu wpływy wracają, ale idą na bieżące koszty i tylko częściową spłatę zaległości – a zobowiązań w międzyczasie przybywa.

Wniosek: kluczowe jest, czy wpływy realnie pozwalają nadrobić zaległości i wrócić do terminowości. Jeżeli 13‑tygodniowy cashflow pokazuje, że „po sezonie” i tak zostaje deficyt, to niewypłacalność nie jest kwestią definicji, tylko matematyki.

Co w tym przykładzie jest dowodem, a co tylko narracją?

Dowód: historia rachunku, zaległości ZUS/US, daty wymagalności rat leasingu, wezwania od dostawców.
Narracja: „za dwa miesiące będzie lepiej”, jeżeli nie ma potwierdzonego kontraktu, harmonogramu wpływów i kosztów.

Przykład 3: spółka z o.o. – firma działa, ale bilans mówi co innego

Spółka ma obroty i płaci wynagrodzenia, ale od dłuższego czasu finansuje się poprzez wydłużanie terminów wobec dostawców, a w księgach narastają zobowiązania i ujemne kapitały. Zaległości „nie widać na pierwszy rzut oka”, bo część faktur jest przesuwana w terminach, a część płatności jest „rolowana”.

Wniosek: w takich sytuacjach często pojawia się ryzyko równoległe: test płynnościowy (gdy realnie przestaje się płacić w terminach) oraz test bilansowy (gdy przewaga zobowiązań nad majątkiem jest trwała). Ekspercka ocena opiera się na danych księgowych i realnej zdolności do obsługi zobowiązań, a nie na „tym, że firma ma klientów”.

Przykład 4: „jeden wierzyciel krzyczy, reszta jest spokojna”

Dłużnik ma konflikt z jednym wierzycielem i jedna duża płatność jest przeterminowana, ale pozostałe zobowiązania są regulowane. Dłużnik ma środki, a spór jest udokumentowany (reklamacje, protokoły, korespondencja).

Wniosek: pojedyncza zaległość, zwłaszcza sporna, nie musi oznaczać niewypłacalności. Tu najważniejsze jest, czy dłużnik utracił zdolność płatniczą w ujęciu ogólnym, czy to incydent w konkretnym stosunku prawnym.

Co dalej, gdy dłużnik jest niewypłacalny (strategie, które mają sens)

Niewypłacalność to nie „etykietka”. To sygnał, że dotychczasowy model regulowania zobowiązań się skończył i trzeba przejść na model proceduralny: uporządkowanie długu, ochrona przed eskalacją, negocjacje albo formalne postępowanie.

Niewypłacalność vs. „zagrożenie niewypłacalnością” – dlaczego to rozróżnienie jest ważne

W praktyce doradczej rozróżniamy dwa stany:

niewypłacalność – gdy przesłanki są już spełnione (w szczególności utrata zdolności do wykonywania wymagalnych zobowiązań),
zagrożenie niewypłacalnością – gdy analiza danych (zamówienia, marże, cashflow, terminy wymagalności) pokazuje, że dłużnik w przewidywalnym czasie może utracić zdolność płatniczą.

To rozróżnienie ma znaczenie strategiczne: gdy jeszcze jesteś „przed ścianą”, zwykle masz więcej narzędzi negocjacyjnych i organizacyjnych, a koszty prawne i finansowe eskalują wolniej. Przykład: firma ma dziś płynność dzięki limitom, ale prognoza 13‑tygodniowa pokazuje, że za 6–8 tygodni zabraknie środków na zobowiązania twarde (raty, podatki, kluczowi dostawcy). To jest moment, w którym decyzje „na jutro” są już spóźnione, mimo że formalnie domniemanie 3 miesięcy jeszcze nie zaszło.

Jeśli jesteś osobą fizyczną (konsument)

Najczęściej sensowne są dwa kierunki:

plan ugodowy (gdy jest realna nadwyżka i wierzyciele są skłonni rozmawiać),
procedura oddłużeniowa (gdy nadwyżki nie ma albo dług jest rozproszony i rośnie odsetkowo-kosztowo).

Jeżeli chcesz zrozumieć procedurę od A do Z, zacznij od praktycznego przewodnika: upadłość konsumencka – poradnik krok po kroku.

Jeśli jesteś przedsiębiorcą lub zarządem spółki

Tu najczęściej rozstrzyga czas i dokumentacja. W praktyce trzeba równolegle myśleć o:

ochronie płynności (żeby nie „zatrzymać serca” firmy),
rzetelnym ustaleniu daty niewypłacalności (bo terminy nie lubią chaosu),
doborze ścieżki: restrukturyzacja, ugoda, albo upadłość – zależnie od realnej zdolności do kontynuacji.

Z perspektywy ryzyk zarządu ważne jest też to, że terminy w prawie upadłościowym są krótkie, a „przeczekanie” kryzysu bez planu często kończy się nie tylko upadłością, ale też sporami o odpowiedzialność (np. wątki podobne do tych, które pojawiają się przy art. 299 KSH).

W praktyce warto myśleć wprost o art. 21 Prawa upadłościowego: obowiązek złożenia wniosku o upadłość jest powiązany z momentem powstania niewypłacalności, a nie z momentem, kiedy problem stał się „oczywisty” dla otoczenia. Dlatego dokumenty, oś czasu płatności i cashflow są tu równie istotne jak sama definicja.

Dlaczego data niewypłacalności jest krytyczna dla zarządu (i dla kosztów)

W praktyce „od kiedy” ma znaczenie w co najmniej trzech obszarach:

1) Terminy proceduralne (np. obowiązek złożenia wniosku o upadłość w określonym czasie od powstania niewypłacalności – dlatego nie warto udawać, że problem nie istnieje).
2) Ocena działań dłużnika tuż przed kryzysem (czy decyzje były racjonalne i udokumentowane, czy były desperackim „rolowaniem”).
3) Koszty spirali (odsetki, windykacja, wypowiedzenia, utrata rabatów/limitów, zajęcia).

Dlatego eksperckie podejście zaczyna się od dokumentów: oś czasu zobowiązań + cashflow + (dla spółek) bilans. Dopiero potem wybiera się ścieżkę.

Najczęstsze błędy przy ocenie niewypłacalności (i dlaczego drogo kosztują)

1) Opieranie się na wrażeniach zamiast na osi czasu zobowiązań. Bez dat wymagalności i historii płatności nie da się uczciwie powiedzieć, kiedy zaczęło się „trwale nie płacimy”.

2) „Zaraz sprzedamy maszynę / nieruchomość” jako strategia. To nie jest plan, dopóki nie ma ceny, terminu i realnego nabywcy – oraz dopóki nie wiadomo, czy sprzedaż nie pogorszy sytuacji operacyjnej.

3) Wybiórcze płacenie bez priorytetów i bez ugód. W krótkim terminie daje ciszę, w średnim – mnoży spory, koszty i ryzyka.

4) Brak komunikacji na piśmie. W postępowaniach i sporach liczą się dowody. „Ustaliliśmy przez telefon” praktycznie nie istnieje.

5) Mylenie bilansu z „wartością rynkową firmy”. W teście bilansowym i w dowodach sądowych liczy się to, co da się wykazać na dziś i co ma umocowanie w dokumentach.

Co jeśli dłużnik umiera, a w tle jest niewypłacalność lub upadłość?

To temat, w którym najwięcej szkód robi chaos i brak koordynacji: rodzina „porządkuje sprawy”, a w tle są terminy, syndyk, masa upadłości i postępowanie spadkowe. Jeżeli dotyczy Cię ten scenariusz, warto przeczytać to opracowanie: Śmierć upadłego a postępowanie upadłościowe.

FAQ

Kiedy dłużnik jest niewypłacalny?

Najprościej: wtedy, gdy traci zdolność do wykonywania wymagalnych zobowiązań pieniężnych w sposób regularny i realny. W praktyce ocenia się to na osi czasu zobowiązań, historii płatności i dostępnych źródeł finansowania, a nie po samej wysokości długu.

Czy 3 miesiące opóźnienia zawsze oznaczają niewypłacalność?

To domniemanie ustawowe, które zwykle mocno wskazuje na niewypłacalność, ale nie zwalnia z analizy faktów. Zdarza się, że niewypłacalność powstaje wcześniej (gdy nie ma realnej nadwyżki i opóźnienia narastają), a wyjątkowo można wykazać, że opóźnienie nie oznaczało utraty zdolności płatniczej.

Czy można być niewypłacalnym bez komornika?

Tak. Egzekucja to skutek (albo etap) konfliktu z wierzycielem, natomiast niewypłacalność to stan faktyczny opisany w prawie. Bardzo często niewypłacalność powstaje wcześniej, a komornik pojawia się dopiero po czasie.

Czy spółka może być niewypłacalna, jeśli płaci pensje?

Tak. Płacenie jednych zobowiązań (np. wynagrodzeń) nie wyklucza niewypłacalności, jeśli inne wymagalne zobowiązania pozostają nieuregulowane i nie ma realnej zdolności powrotu do terminowych płatności. W spółkach dochodzi też test bilansowy, który może ujawniać trwałe „przejadanie” majątku.

Jak ustalić datę niewypłacalności w praktyce?

Najpewniejsza metoda to zestawienie zobowiązań z datami wymagalności i płatności, analiza wyciągów bankowych oraz wskazanie momentu, w którym płatności stały się uporczywie opóźnione lub wybiórcze. Dla przedsiębiorców bardzo pomaga krótkoterminowy cashflow (np. 13 tygodni), a dla spółek – równoległa analiza bilansowa.

Co jest „pierwszym krokiem”, gdy czuję, że jestem niewypłacalny?

Uporządkuj dokumenty i liczby: lista zobowiązań, terminy, kwoty, wierzyciele, historia płatności i realny budżet/cashflow. Dopiero na tej bazie wybiera się strategię (ugoda, restrukturyzacja, upadłość) oraz zabezpiecza działania przed eskalacją kosztów i egzekucji.